Гаяна Каракашян, MBA, управление стратегическими инициативами 

 

"Все то, что от случайных событий (или каких-то потрясений) скорее улучшается, чем ухудшается, антихрупко; обратное свидетельствует о хрупкости"

Нассим Талеб "Антихрупкость"

 

В начале 2020 года риск потери эффективности организации был 11-м в списке, но уже через 6 месяцев 1 300 СЕО крупных компаний ставят его на первое место. 

 

В середине года даже оптимистам стало понятно, что изменения, которые принес с собой COVID-19, останутся с нами надолго. Также стало понятно, что если не начать управляемую трансформацию бизнеса, то стагнация, с которой нам еще предстоит встретиться в 2021 и 2022 годах, добьет то, что удалось спасти в 2020-м. Вместе с тем быстрая смена формата и условий работы стала отличным тестом на антихрупкость для бизнесов. Вместо иллюзий пришли выводы и время конвертировать полученный опыт в осознанные и системные изменения. 

 

Трансформация — процесс, направленный на повышение эффективности, конкурентоспособности и увеличение доходов, который приводит к изменениям методов работы. Идея в том, чтобы предпринятые шаги придали бизнесу устойчивости и увеличили прибыль. Часто трансформация оборачивается возрастающей сложностью бизнес-процессов, хотя успех заключается ровно в противоположном — приблизиться к простоте.

 

Цифровая трансформация уже не первый год занимает центральное место в стратегии роста и операционных моделях многих компаний. Но никто не мог предположить, что путь, который распланирован на 1-2 года, будет пройден за 3-4 месяца. Пройден по-разному, успешно и не очень, в любом случае, чтобы выжить в условиях "новой нормальности", другого варианта не существовало. 

 

Очевидно, что без цифровых инструментов компаниям не обойтись. Но как же подойти к вопросу трансформации так, чтобы она закончилась ростом прибыли и при этом не усложнила систему в целом? 

Этап 1. Подготовка

Любое внедрение инноваций похоже на путешествие из точки А в точку Б, и чем меньше у вас хлама в точке А, тем легче и быстрее вы дойдете в точку Б. Следовательно, будет полезно взглянуть на бизнес-процессы организации в целом и оставить только те, которые реально имеют смысл и влияние на конечный результат (продукт, прибыль, клиент). Говоря проще, надо избавиться от балласта. 

 

1. Расхламление: отделите нужные процессы от ненужных

Все дублирующиеся, не имеющие реальной ценности времязатратные активности и процессы, которые в огромном количестве есть в каждой организации, должны быть а) идентифицированы; б) упразднены. Пример: в одной из компаний, в которой я работала, для того чтобы зарегистрировать исходящее письмо, надо было сначала посмотреть данные в двух таблицах, а потом внести новые данные в эти же две таблицы. 

 

2. Расставьте приоритеты

Один из ключей к упрощению — выяснить, что действительно важно (а что нет), и постоянно пересматривать список приоритетов по мере добавления новых вещей.

В фокусе должны быть основные процессы компании, все остальное — только для их дополнения и усиления. Посмотрите стратегию UEFA на 2019-2024 гг., в которой четко фиксируются четыре столпа (Футбол, Доверие, Конкуренция, Процветание) и вся дальнейшая стратегия развития раскрывает эти понятия, а внешние и внутренние процессы компании так или иначе подчинены такой логике.

 

3. Найдите (создайте) простые решения 

Как только вы поймете, что сфокусированы на "правильных вещах", постарайтесь исключить все дополнительные шаги в основных процессах, связанных с их реализацией.

 

4. Будьте честными 

Одной из неявных причин, вызывающих или усугубляющих сложность в процессах, — тенденция не говорить прямо о плохих практиках. Это особенно проявляется в случаях с сотрудниками, которые старше вас, или с людьми со сложным характером и непредсказуемыми реакциями на внешние факторы (очень часто это могут быть высококвалифицированные сотрудники-звезды или представители руководства). Скорее всего, они непреднамеренно усложняют процесс, но из-за плохого управления встречами, неясных заданий, ненужных писем, чрезмерного анализа или микроменеджмента реально страдает организация. Чтобы как-то этому противостоять, используйте обратную связь и конструктивные конфликты. 

 

5. Пересмотрите уровни иерархии  

Иерархия неизбежна, и в ней нет ничего плохого до тех пор, пока вы не сталкиваетесь с ситуацией, где у одного начальника аж два подчиненных. Когда это происходит, менеджеры часто вынуждены добавлять себе ценность, ставя под сомнение все, что делают их подчиненные, или каким-то образом показывать важность тех процессов, к которым они имеют отношение. 

 

Другая проблема, которая косвенно, но тоже связана и с управлением, и с излишней сложностью, — совещания с большим количеством "необязательных" присутствующих. В одном из исследований Harvard Business Review говорится, что 65% менеджеров утверждают, что постоянные совещания забирают все время на выполнение основных задач, а 71% считают, что групповые встречи неэффективны и не приносят реальной пользы. Поэтому в следующий раз, когда вам предложат провести собрание, воспользуйтесь калькулятором от HBR и покажите, сколько денег вы сэкономите компании, если решите вопрос без лишних совещаний.  

 

 

В общем, чтобы уменьшить подобную сложность и держаться подальше от микроменеджмента и бесконечных совещаний, периодически просматривайте структуру организации и находите способы снижения уровней и управления, а также увеличения диапазонов контроля.

И когда вы расчистите путь для дальнейших преобразований, время переходить к следующему этапу.   

Этап 2. Переход  

Технологические инновации неизбежны в деловом мире, а в условиях COVID-19 они стали фактором выживания для многих предприятий. Тем не менее их внедрение может быть долгим и трудным. В данном процессе важно вовлечение и поддержка персонала, так как без восприимчивой экосистемы внедрение даже самого продвинутого технического решения может обернуться ночным кошмаром. Соответственно, любая организация заинтересована в максимально безболезненном переходе для всех участников. 

 

С чего начать? 

 

6. Найдите подходящие технические решения

Рынок предлагает множество технических продуктов на любой вкус. Потратьте время на изучение этого разнообразия, чтобы быть уверенным, что вы выбрали самое подходящее решение для своей организации. Скорее всего, вы будете искать продукт, который станет выполнять рабочие задачи сразу для нескольких функций, имеющий гибкость и возможность расширяться путем надстройки дополнительных модулей. Это совершенно правильный подход, ведь в этом случае кроме прочего удобства ваши сотрудники должны освоить работу одной системы, а не нескольких. 

 

7. Привлеките амбассадоров изменений 

Один из самых простых и эффективных способов не только предупредить недовольство персонала, но и вовлечь их в процесс трансформации, — это определить наиболее влиятельных сотрудников в компании и сделать их "вестниками изменений" или амбассадорами. Это могут быть негласные лидеры, эксперты, руководители — в общем, уважаемые люди с большим кругом контактов в компании и хорошими коммуникационными навыками. Как только коллеги увидят, что эти сотрудники принимают и ждут изменения, они с большей долей вероятности воспримут их позитивно.

 

Важно вовлечь ваших амбассадоров в процессы планирования и принятия решений. Предоставьте им заблаговременный доступ к новой технологии или программе, обращайтесь к ним за обратной связью на всех начальных этапах перехода. Исследование, проведенное компанией McKinsey, показало, что когда авторитетные сотрудники чувствуют сопричастность и проявляют инициативу вместе со своими коллегами, показатели успешности преобразований возрастают до 79%.

 

8. Обучите персонал  

Когда технические вопросы решены и команда морально готова к изменениям, следующий шаг — знакомство с инновацией и обучение. Ваши сотрудники-амбассадоры уже должны неплохо ориентироваться в программе и будут играть ключевую роль в ее внедрении среди других сотрудников. 

 

Также при подготовке к обучению важно учитывать три момента:

1. Каждый сотрудник компании должен знать, что и зачем компания внедряет. Понимание смысла уменьшает сопротивление изменениям.  

2. Не надо всех учить всему. Даже если вы проводите тотальную цифровую трансформацию компании, будут сотрудники даже в рамках одного отдела, которых она затронет по-разному. 

3. Сам процесс обучения лучше всего разделить на небольшие смысловые блоки, которые можно закрепить практикой. Такое обучение будет сильнее растянуто во времени, но а) позволит людям лучше изучить возможности системы; б) убережет от перегрузки и нервного состояния.  

    

Разделяя программу обучения на небольшие легкие практические кусочки, вы делаете хорошо и себе, и сотрудникам, и организации.

 

9. Получайте постоянную обратную связь

На протяжении всего процесса трансформации важнейшее значение имеет последовательная коммуникация. Важно держать всех в курсе происходящего и отслеживать, как ваши сотрудники относятся к новой технологии во время ее внедрения, приветствуя любую обратную связь.

 

Слушайте, что они говорят, и особенно обращайте внимание на то, что им кажется непонятным или сложным. Это может означать, что вам следует потратить больше времени на объяснение или обучение определенных "трудных" мест, для того чтобы переход был более комфортным. 

 

Успешная технологическая трансформация должна быть целенаправленным и легким в понимании процессом, где каждый сотрудник знает, что, как и зачем он делает. У этого процесса нет определенной конечной точки, потому что внешний контекст постоянно меняется. Учитывая это, бизнес должен постоянно быть в тонусе, реагировать на ситуацию, находить идеальные точки симбиоза и действовать! 

 

А в заключение хочу рассказать, как с помощью цифровой трансформации одного из основных бизнес-процессов Audi превратила проблему удаленности автосалонов и нехватку торговых площадей в возможность увеличить прибыль и расширить клиентскую базу.   

 

Проблема была в том, что автосалоны занимают много места и исторически располагаются на окраинах городов, в то время как клиенты Аudi большую часть времени проводят в центре. И они нашли решение, как стать ближе друг к другу. В сердце Лондона на улице Пикадилли открылся инновационный автосалон, по площади не превышающий размер стандартного магазина одежды. Audi City London стал первым цифровым портативным автосалоном (сейчас есть салоны в Берлине, Стамбуле, Париже, Москве, Варшаве). В салоне нет настоящих автомобилей, тем не менее вам доступна любая модель и комплектация из существующей линейки продукции. 

 

Используя мультисенсорные столы, покупатели без труда выбирают понравившиеся им варианты и цвета, а затем одним взмахом руки переносят изображение Audi в натуральную величину на стену выставочного зала, которое можно поворачивать и смотреть под любым углом. Энтузиасты могут даже заглянуть под капот и шасси, чтобы ближе познакомиться с инженерными решениями Audi. Вот как это работает. 

 

Результаты? Увеличение продаж на 70%, увеличение маржи с единицы товара на 30%, 90% покупателей приобрели Audi впервые, 65% продаж без тест-драйва.

 

Цифры вдохновляют, не так ли?