Як пережити чотири економічні кризи та вистояти — історія компанії “Агромат”

Як знайти можливості для зростання, коли ринок лихоманить, та як вдало пережити чотири економічні кризи? Про трансформації, що забезпечили лідерство на ринку, розповів генеральний директор компанії «АГРОМАТ» Сергій Войтенко.
Серія статей #криза_як_можливості

ТРИ ПІДХОДИ "АГРОМАТУ" ДЛЯ УСПІШНОГО ПОДОЛАННЯ КРИЗ:

1. Під час кризи інвестувати в розвиток.

2. Трансформувати бізнес-модель під майбутні тренди.

3. Змінювати бренд відповідно до змін в очікуваннях клієнтів.

1998 рік — "АГРОМАТ" іде на ризик

Тоді майже всі компанії на ринку імпортували продукцію. Тому девальвація гривні й труднощі з купівлею валюти спонукали конкурентів зупинитися та відмовитися від розвитку. "АГРОМАТ", навпаки, ризикнув і продовжив діяльність. 

2004–2005 роки — компанія розширила асортимент та підтримала українського виробника

Хоч на цей час ВВП України продовжував зростати, деякі галузі зазнали проблем. Зокрема, у нас знизився попит у верхньому сегменті ринку — на високоприбуткову плитку та сантехніку. Тому ми змінили стратегію: збільшили асортимент, впровадили продажі у масовому сегменті ринку та розширили співпрацю з вітчизняними виробниками.

2008–2009 роки — зміна бізнес-моделі: компанія почала розвивати власну роздрібну торгівлю

До того моменту ми були гуртовим продавцем, і реалізація продукції здебільшого відбувалася через нашу дилерську мережу. Але під час тогочасної кризи багато дилерів змушені були залишити ринок. "АГРОМАТ" ішов назустріч де міг, проводив реструктуризацію. Ми отримали за борги і купували приміщення, подекуди в поганому стані. Не злякалися інвестувати в них і отримали можливість розвивати власну роздрібну торгівлю. 

2014 рік — відбувається посилення бренду

Хоч ми і почали змінювати бізнес-модель, але 2014 року 70% продажів становили гуртові поставки дилерам. Компанія почала трансформацію з гуртового продавця на гуртово-роздрібного. До такого кроку нас підштовхнуло падіння гривні, зменшення доходів та інвестиційної активності українців. Ми провели ребрендинг, сформували мережу власних магазинів в єдиному стилі й перезапустили онлайн-продажі. Щоб забезпечити найкращий досвід на ринку, ми сфокусували свою увагу на потребах роздрібних клієнтів, які у своєму виборі керуються не лише ціною, а ще й простотою покупки та наочністю. Тому відвідувачі магазинів отримали можливість побачити варіанти своїх майбутніх інтер"єрів за допомогою 3D-візуалізатора.

"АГРОМАТ" пройшов через серйозну трансформацію бізнесу і вистояв, бо компанія була готовою до змін

Здатність до трансформації, інколи навіть повної, зараз стала основним критерієм, за яким можна судити, чи має бізнес майбутнє. Ця здатність означає сміливість піти на ризик, вміння бачити перспективу та змінювати бізнес-модель відповідно до знайдених можливостей, а також гнучкість, тобто готовність швидко змінювати стратегію, поки "вікно можливостей" залишається відкритим.

Під час змін ми спирались на своїх працівників

Бажання менеджменту ризикувати та його найвдаліші плани будуть реалізовувати співробітники. Тому ми докладаємо всіх зусиль, щоб наш колектив став командою професіоналів та однодумців. Як би ми не змінювали підходи до роботи, без такої команди "АГРОМАТУ" не вдалося б успішно вистояти під час чотирьох криз.