Google ежегодно проводит собеседование с двумя миллионами человек из разных уголков мира, но только маленькая часть из них позже становятся сотрудниками компании. Для того, чтобы подобрать сотрудника, HR-менеджер тратит около шести недель. Большая часть этого времени уходит на встречи кандидата с руководством, будущими коллегами и комитетом по трудоустройству. Вот какие правила компания выработала, чтобы улучшить процесс.

1. Нужно установить очень высокие стандарты работы

До того, как менеджер разместит объявление о вакантной должности, он должен четко понимать, какие требования будут предъявлены к будущему сотруднику.

 

Ласко Бок советует нанимать людей, знания и навыки которых превосходят ваши собственные умения. Поэтому прежде чем открыть вакансию, нужно определиться, каких стандартов работы придерживается ваша компания и дать соискателю понять, что они ни в какой мере не будут занижаться. Бок рекомендует никогда не идти на компромиссы с потенциальными коллегами касательно требований к работе.

2. Компания должна искать кандидатов самостоятельно

Google сотрудничает с рекрутинговыми агентствами, когда только приходит в новую страну. Но в остальных случаях корпорация полагается на собственный сайт для трудоустройства, новости которого размещают у себя на страницах партнеры.

 

Специалисты по найму Google советуют обращать больше внимания на профили соискателей в соцсетях, особенно Google+ и LinkedIn, где люди делятся своими резюме.

3. Принимайте решение о найме совместно с коллегами

Не надо перекладывать отбор сотрудников на одного человека, пусть в оценке соискателя участвуют и коллеги его уровня, и подчиненные. Все вместе делайте заметки во время собеседования, а потом возвращайтесь к ним, когда новичок уже проработал в компании некоторое время. Они помогут ему стать лучше.

4. Ищите аргументы для того, чтобы кандидат остался в вашей компании

Джонатан Розенберг, бывший вице-президент по продуктам Google и нынешний советник председателя Alphabet, если подходящий кандидат после собеседования начинал сомневаться в том, стоит ли ему начать работать в Google, знакомил его с коллективом. Этот метод мотивации в большинстве случаев срабатывал, потому что Розенберг показывал потенциальному сотруднику, что каждый член команды был выбран не случайно.