3 невдалі спроби стати більш технологічними, які коштували відомим компаніям величезних збитків

Цифрова трансформація може зробити вашу компанію лідером на ринку. А може завдати мільярдних збитків та коштувати посади топ-менеджеру, якщо робити її неправильно. Фатальні помилки у трансформації робили навіть великі корпорації.

За оцінками McKinsey, 70% проєктів цифрової трансформації не досягають закладених в них цілей. Хоча кожен бізнес розуміє, що нові технології важливі, не всі компанії знають, як їх впроваджувати, навіть ті, що здаються нам успішними. General Electric, Ford та P&G під час цифрової трансформації зробили фатальні помилки, і тепер ми можемо розібрати, як вони набивали синці ціною в мільярди, та навчитись на їхніх прикладах, як робити не треба.

General Electric хотів трансформувати все й одразу

General Electric — компанія, заснована фанатом постійного струму, Томасом Едісоном, ще у 1878. Вона пройшла шлях від підприємства з виробництва лампочок та динамо-машин (генераторів постійного струму) до транснаціональної, багатогалузевої корпорації, найбільшого у світі виробника атомних реакторів, двигунів, медичного обладнання, локомотивів, зброї, побутової техніки та багато чого іншого.

 

У 2011 General Electric вирішила започаткувати бізнес у сфері програмного забезпечення. Компанія створила GE Software — такий собі цех з розробки ПО для потреб GE. У 2013 GE розробила власну платформу для розвитку рішення у сфері індустріального інтернету речей. Окрім цього компанія почала вбудовувати у власні продукти сенсори. А вже в 2015 був створений окремий бізнес-підрозділ, який зав’язав на собі усі хайтек та діджитал функції — GE Digital. Метою General Electric було створити власний промисловий інтернет речей.

У чому трабл?

Проблем у GE було багато, від нерозуміння сутності трансформаційних процесів і відсутності стратегії до повної безсистемності, фокусі на технологіях заради технологій. GE Digital створювали цифрові рішення для всіх підрозділів компанії, а не трансформували компанію; пріоритетом стали короткострокові цілі та заробіток, а не всеохоплююча цифрова трансформація компанії.

 

Компанія видалася завеликою, щоб одночасно все трансформувати зусиллями лише одного підрозділу. Крім того, у керівництва не було бачення того, що і як необхідно трансформувати.

 

Попри те, що компанія вкладала мільярди доларів у GE Digital, а у підрозділі працювало 1 500 працівників, ціна акцій компанії постійно падала. Це все негативно впливало на інші продукти GE, і, як результат, згодом гендиректора GE Digital "попросили" — і він звільнився.

Як не повторити помилки GE

Перш за все, необхідно впроваджувати трансформацію поетапно — якість важливіша за кількість. Розпочинати її там, де вона потрібна. Для трансформації не потрібно наймати тисячі працівників, достатньо залучити невелику команду фахівців — фанів трансформації, які розуміють її.

Ford почала трансформувати бізнес, але забула, навіщо

115-річна Ford Motor Company — це міжнародна корпорація, бренд-утілення початку ери особистого транспорту, піонери у використанні класичного автоскладального конвеєра та навіть "двоюрідна мама" Горьківського автомобільного заводу (ГАЗ).

 

У 2014 Ford оголосив про грандіозні наміри стати більше ніж автовиробником — інноваційним бізнесом, який піклується про "індивідуальну мобільність" споживачів. Разом з намірами компанія започаткувала цілий новий сегмент — Ford Smart Mobility. Наразі до нього входить багато проєктів та ініціатив у сфері транспортування як сервісу — це і розвиток самокерованих автомобілів, розумних шосе, моделей, сумісних з економікою спільного використання тощо. Проте тоді у 2014 компанія фактично вирішила розвивати "розумні" автомобілі з інтегрованими цифровими рішеннями: сенсорами, аналітичними модулями тощо. 

У чому трабл?

Ключовий трабл у тому, що інноваційні підходи не були інтегровані в ядро бізнесу, а були відокремлені та винесені на периферію, як в переносному сенсі, так і буквально — новий підрозділ Ford знаходився за тисячі кілометрів від решти компанії, та ще й взаємодія з іншими підрозділами була не згуртована. 

 

Віддаленість нового підрозділу Ford впливала на впровадження інновацій — воно було повільним, згодом почалися проблеми і з якістю їх впровадження в інших сферах. А головне, з часом керівництво забуло про глобальну мету — переформатуватися з автовиробника в бізнес, який піклується про "індивідуальну мобільність" споживачів.

 

Як результат, з початку трансформації ціна акцій Ford впала на 40%, а згодом у 2017 генеральний директор покинув компанію.

Як не повторити помилки Ford

Мета цифрової трансформації має бути чітко визначеною. Єдиний підхід до трансформаційних процесів надзвичайно важливий, особливо в компаніях з різноманітними сегментами. В таких випадках розумно використовувати окремі стратегії трансформації для кожного сегменту.

Procter&Gamble не врахували умови ринку та економічну кризу

Складно уявити компанію ближчу до своїх споживачів, ніж Procter&Gamble. Щодня ми користуємося її продукцією: шампуні, косметика, зубні пасти, парфумерія тощо, та бачимо її бренди по телевізору — компанія витрачає, в середньому, $7,4 мільярда щороку на рекламу Компанія вже була лідером в галузі, коли у 2012 вирішила стати "найбільш цифровою компанією на планеті".

У чому трабл?

P&G зіткнулася з проблемами ще з самого початку трансформації. Відсутність чіткого бачення призвела до ініціатив, яким бракувало спрямованості. Іншими словами, цифрова трансформація P&G почалася не з конкретною метою, не для розв'язання певних проблем або бізнес-задач, а "аби було".

 

Іншою проблемою став економічний спад 2012-2013. P&G обрали не найкращий час для трансформації. Отже, на фоні несприятливих економічних умов та дорогих розпорошених цифрових ініціатив рентабельність трансформаційних зусиль була незадовільною — замалою як для гіганта ринку споживчих товарів. Що трапилося далі, ти вже можеш здогадатися — правління компанії відправило генерального директора у відставку.

Як не повторити помилки Procter&Gamble

Не допускати стратегічних помилок — уважно слідкувати за ринком та станом економіки. Запускати трансформаційні ініціативи тільки якщо вони несуть справжню цінність для бізнесу та відповідають його стратегічним цілям. Як і у прикладі з GE, трансформація P&G, ймовірно, могла бути більш успішною, якби компанія починала з невеликих ініціатив, пов’язаних з трансформацією існуючих продуктів та процесів.

 

Компанії, про кейси яких ми написали, повинні були трансформуватись буквально на дотик, у них не було успішних та невдалих прикладів, які зараз є у нас, вони експериментували. Зараз, попри помилки, вони успішно працюють і залишаються лідерами у своїх галузях. Навіть якщо цифрова трансформація вашого бізнесу закінчиться невдачею, це зовсім не означає, що потрібно згортати трансформаційні програми. Їх потрібно оновлювати. Трансформуватись рано чи пізно доведеться всьому бізнесу, тому чим раніше ви почнете, тим більше шансів зберегти та навіть наростити позиції на ринку.

 

via

А більше про кейси вдалої трансформації українських компаній ми пишемо у нашому дослідженні цифрової трансформації. Завантажуй його за посиланням безкоштовно.

Довідник підготувала контент-маркетингова агенція Top Lead за підтримки генерального партнера DTEK, партнерів AEQUO, De Novo, Raiffeisen Bank Aval. Медіапартнери: Liga.net та BusinessViews. Експертний партнер: Digital Transformation Institute