Гаяна Каракашян, MBA, управление стратегическими инициативами.  

 

Стратегия не стоит ничего до тех пор, пока она не реализована. Согласитесь, справедливое утверждение, с которым сложно спорить. 

 

Тем более удивительным кажется тот факт, что большинство компаний, вкладывая свои ресурсы в разработку стратегии, совершенно упускают из виду процесс ее реализации, ожидая, что все случится как-то само собой. В результате цели не достигаются, клиенты уходят, таланты теряются, а финансовые показатели стремятся вниз. 

 

В 2017 году журнал The Economist провел глобальное мультисекторальное исследование, в котором участвовали 500 топ-менеджеров компаний с годовым оборотом от $1 млрд. Вопросы, которые ставили респондентам, должны были пролить свет на то, как компании реализовывали свои стратегии. 

 

И знаете что? Ответы удивили всех. 90% респондентов признали, что их компании не достигли стратегических целей не потому, что стратегии были ошибочными, а потому что процесс реализации был либо слабо, либо вообще не продуман. 53% респондентов указали на то, что недостаток ресурсов и потенциала компании сделал их крайне уязвимыми к внешних факторам и конкурентам. 

 

В чем же дело? Почему даже стабильным компаниям с большими бюджетами сложно успешно совершить переход от дизайна стратегии к имплементации? И каким образом 10% компаний все-таки доводят процесс до конца и получают награду в виде роста финансовых показателей, новых рынков и увеличения клиентской базы? Ответ заключается в том, что имплементация стратегии — глобальный процесс, затрагивающий практически все аспекты работы компании. Изменения будут чувствовать все — от финансиста до кладовщика. Но несмотря на свою сложность, этот процесс может быть успешным, если опираться на четкие правила и принципы, которые как в спорте показывают вам возможный путь к победе. Именно пренебрежение правилами игры и необоснованная уверенность в своем "врожденном таланте менеджера" делают соотношение победителей и проигравших в этой истории 1 к 10. 

 

Итак, что же это за правила, о которых никто не знает? Конечно, ни о чем сакральном речь не пойдет, да и нет таких правил или формул, которые могли бы работать одинаково эффективно в совершенно разных контекстах, но есть некоторые фундаментально важные вещи, которые часто теряются в бешеном хороводе оперативных задач. Об этих фундаментальных принципах мы и поведем с вами речь.

1. Реализация так же важна, как разработка 

Данный принцип говорит о том, что на обдумывание того, как компания будет что-то делать, следует тратить примерно столько же времени, как и на обдумывание того, что компания будет делать, то есть самой стратегии. Другими словами, мы должны думать о стратегии как о двух вещах сразу — о правилах игры и о самой игре. 

2. Ваша стратегия — вы ответственный

Вы потратили месяцы (и много денег) на разработку надежной стратегии, которая кардинально изменит вашу организацию. Может казаться, что как только вы ее "спустите" вниз, колесики закрутятся и ваш поезд быстро помчится в намеченное будущее, особо не требуя вашей вовлеченности, так как вы свое дело уже сделали. 

 

Увы, это не так. Безусловно, реализация стратегии ложится на всю компанию, и теоретически каждый сотрудник должен быть заинтересован в ее успешности, но это только теоретически. На практике как только люди увидят, что вы сфокусированы на чем-то другом и ваши действия расходятся с тем, к чему вы призываете остальных, битва будет проиграна. Если хотите, чтобы ваша команда выкладывалась на полную, вы должны сделать их частью успеха. Это значит постоянно собирать обратную связь, прислушиваться к поступающим предложениям и показывать пример вовлеченности в процесс своими действиями.

 

В противном случае пока вы будете заняты улучшением теоретической части стратегии, вы не заметите изменения в реальных условиях. Они в любом случае произойдут, но вот будете ли вы об этом знать и сможете ли управлять этими изменениями, зависит от того, насколько вы держите руку на пульсе и видите, что происходит "в поле". 

 

Другими словами, вы должны не только успешно коммуницировать новую стратегию всем департаментам и отделам, знать, где в организации реально происходят изменения и кто управляет процессами, которые стимулируют эти изменения, но и быть готовым упреждать возникающие проблемы и недопонимания, если на пути появляются конкурирующие приоритеты. 

3. Проявляйте гибкость в использовании ресурсов

Ресурсов всегда мало, а хороших и подавно, а если какой-то форс-мажор — пиши пропало. 

 

Поиск подходящих людей для той или иной задачи очень важен, об этом сказано очень много. Повторяться не будем. Но ресурсы — это не только про команду, а про все, что окружает компанию и может быть использовано для достижения целей. 

 

В момент трансформационного перехода вы должны иметь возможности и механизмы перемещать эти ресурсы туда, где они будут максимально эффективны и смогут дать наилучший результат в реализации стратегии.

 

В качестве примера оперативного распределения ресурсов в реальной жизни хочу привести принципы финансирования и расходования средств Международного комитета Красного Креста: "В случае чрезвычайной ситуации все решает оперативность. Способность собрать и доставить ресурсы в первые же часы конфликта может иметь решающее значение для тех, кто в них нуждается. Следовательно, для МККК критически важную роль играет способность принимать оперативные — и финансовые — решения на первой фазе реагирования. Для этого мы должны быть в состоянии осуществлять предфинансирование операций, то есть выделять ресурсы до того, как станут доступны средства, предназначенные для конкретной операции".

4. Следите за клиентами, конкурентами и их клиентами

Продолжая спортивные метафоры, я бы описала этот принцип так: представьте, что вы видите свою команду на тренировочном поле, все игроки показывают хорошие результаты, и вы радуетесь тому, какие они профессионалы и как выросли за последнее время. А где же команда соперников? А они здесь, на соседней площадке, тоже не стоят на месте, а совершенствуют свои навыки. И вот уже ваши успехи не кажутся такими выдающимися, правда? 

 

Развитие организации в долгосрочной перспективе означает изучение как вашей собственной игры, так и игры соперников. В то время как ваша команда сосредоточена на реализации стратегии, будьте внимательны и наблюдайте за своими клиентами и конкурентами. Копайте глубже среднего уровня рынка, ищите риски, неизвестности и зависимости. Что говорят вам ваши клиенты? Что означают рыночные тенденции для вашей отрасли, как вы собираетесь к ним адаптироваться, что планируете делать с потенциальными угрозами? 

 

В книге Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell авторы рассказывают о совете, который Билл Кемпбелл дал одному из руководителей крупного американского автомобильного бренда, когда их продажи стали падать. Он посоветовал не общаться со своими клиентами (в этом не было необходимости, так как этот процесс был налажен), а сходить в гости к клиентам Toyota и расспросить их, почему они выбрали этот бренд и за что его любят. Можно догадаться, что те откровения и инсайты, которые менеджеры получили в процессе этих визитов, стоили сотни тысяч долларов и полностью изменили их стратегию выхода из кризиса. 

 

В любой конкурентной борьбе преимущество переходит к тем, кто, зная и видя больше, решительно и быстро реагирует, внося коррективы как в разработку стратегии, так и в ее реализацию. Поэтому никогда не недооценивайте своих оппонентов. В этой ситуации главное победа, а не участие. 

 

5. Оставайтесь сфокусированным на выбранной стратегии и максимально упрощайте путь к ней

Лучшее, что вы можете сделать для достижения вашей организацией намеченных целей, — это максимально упростить формальную или бюрократическую сторону процесса. Для этого надо мотивировать людей, мыслить категорией "я — часть решения, а не часть проблемы" и работать над тем, чтобы люди делали только то, что действительно нужно, а не 15 отчетов, которые никто не будет читать. Такой же принцип касается и принятия решений. Заметьте, простое решение не значит глупое или необдуманное, это ровно столько, сколько нужно, без искусственной сложности.  

 

Таким образом, на команду топ-менеджеров ложатся три основных обязательства: 

- постоянно фокусировать команду на основных приоритетах;

- мотивировать команду принимать быстрые, простые, но эффективные решения;

- работать над минимизацией бюрократических процедур как вообще, так и во время трансформационного перехода. 

 

В качестве примера работы этого принципа на практике хочу привести отрывок из интервью Говарда Шульца, бывшего председателя совета директоров и CEO Starbucks. 

— Как вы воплощаете свои идеи, стратегию?

— О какого бы рода компании речь ни шла — хай-тековской или кофейной, — вы должны постоянно так или иначе подогревать интерес к ней. Это нужно, чтобы она смогла выделиться на фоне конкурентов и занять свое особое место на рынке. Не инновация ради инновации, а инновация ради дела, а у нас еще и соответствующая нашей бизнес-культуре. Поэтому мы и отказались от многого и поняли: лучше меньше да лучше. Инновация для нас — образ жизни, но каждую новую идею мы рассматриваем в лупу. То ли это, чего хочет потребитель? Можно ли ее реализовать по всей сети? Сможем ли благодаря ей производить на людей еще более благоприятное впечатление? Мы заставляли своих сотрудников внедрять слишком много новшеств, и это уводило нас в сторону от основного пути. Но сейчас мы сосредоточились на самом главном.

6. Вовлеките всех членов команды и наладьте эффективное кросс-функциональное сотрудничество

Представьте себе команду, в которой каждый играет сам за себя, нет общих целей, нет общения и сотрудничества. Я когда-то работала в такой организации. И несмотря на то что она до сих пор существует, большая часть потенциала компании так и остается нереализованной, потому что отделы изолированы друг от друга и скорее напоминают воинственные города-государства, а не шестеренки одного механизма. Любое кросс-функциональное общение похоже на бег с препятствиями, а не работу над поиском единого и эффективного решения. Но если принять во внимание, что KPI некоторых департаментов прямо противоречили друг другу, то удивляться нечему. 

 

Но вернемся к нашей теме. Подобно тренеру в спорте, лидер должен не только вдохновлять, а и настаивать на открытом, честном и эффективном взаимодействии между игроками/сотрудниками. Это касается не только высшего руководства, но и менеджеров среднего звена, ведь именно на них лежит задача по вовлечению и мотивированию большей части персонала. 

 

Для того чтобы лучше понять, как этот принцип может работать на практике, предлагаю прочитать статью "Модель проверки здоровья команды — визуализация необходимых изменений". Не забудьте скачать карточки, которые помогут при желании внедрить такой подход и у вас.

 

Пример карточек для воркшопа по налаживанию связи в команде 

 

7. Проведите ревизию проектов и определите фокус

Этот принцип про ресурсы и приоритеты. 

 

С нехваткой ресурсов, таких как время, деньги и сотрудники, сталкивается практически каждый руководитель. Понятно, что в такой ситуации ни о каком достижении цели речи быть не может. Чтобы знать, какие ресурсы есть в наличии, необходимо провести ревизию текущих проектов и убить все, что не приносит прибыль. После этого можно еще раз критически посмотреть на оставшийся портфель проектов и спросить себя: "Что будет созвучно с долгосрочными целями компании и какой проект сделает наибольший вклад в реализацию нашей стратегии"? 

 

Таким образом, действия, требующиеся от лидера:

1. Установить четкие приоритеты в рамках портфеля инициатив.

2. Сообщить об этом команде.

3. Постоянно оценивать результаты реализации данных инициатив и быстро принимать решения, если результаты не соответствуют ожиданиям.

 

В качестве примера важности этого принципа в реальном бизнесе хочу вспомнить один из самых серьезных кризисов LEGO. Он возник в девяностых, когда у компании закончился срок действия патента на их кирпичики. В результате их стали копировать все, кто хотел. Прибавьте к этому интернет и компьютерные игры, и становится понятно, что дела у них шли из рук вон плохо, так плохо, что после увольнения 1 000 сотрудников в 2003 году стоял вопрос о продажи компании по частям. 

 

Делала ли компания попытки исправить ситуацию? Конечно! Чтобы выйти из кризиса, руководство использовало популярные инновационные стратегии. Запущенных проектов было так много, что текущая система оценки и контроля компании просто не успевала их анализировать. Но главным было то, что попытка реализовать "все и сразу" не только не улучшила ситуацию, а усложнила ее. В итоге LEGO приняли единственное правильное решение: сфокусироваться на базовых ценностях компании, вернуться в прошлое, чтобы понять, куда движется компания и что именно в ней любили покупатели раньше. Компания сократила количество инновационных проектов до двух, отказалась от модернизации своих кирпичиков и ввела ряд ограничений для своей продукции (на 30% сокращен весь ассортимент, установлена доходность любого нового продукта, чтобы он был запущен, введены ограничения по количеству элементов и цветовой гамме, стандартизированы дополнительные элементы конструкторов).

 

Эта история показывает, что оказавшись на краю пропасти, компания может быть готовой меняться, открывать новые рынки и пробовать новые продукты, но важно помнить что множество усилий по всем направлениям сразу, без четкой фокусировки на измеряемый результат, истощат ваши ресурсы до того, как хотя бы один из проектов станет выигрышным. Как мы знаем, LEGO преодолели этот кризис и сегодня входят в ТОП-100 самых дорогих брендов в мире по версии журнала Forbes. 

 

Более детально о пути LEGO можно почитать в книге "Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком". 

 

8. Планируйте вдумчиво. Быстро падайте и быстро вставайте

О том, что инновации невозможны без ошибок, и что для проверки любой гипотезы ее надо поместить в реальные условия рынка, сказано очень много. В данном случае важно ваше отношение к ошибкам, ведь если на них смотреть как на корректировку стратегии с помощью реальности, то это лучше любых нанятых консультантов. Но важно помнить, что после удара вставать надо быстро!

 

Как говорил Рид Гастингс, сооснователь и генеральный директор Netflix: "Компании редко гибнут от слишком быстрого движения, но очень часто гибнут от слишком медленного". 

 

В целом все вышесказанное — это о возможности корректировки вашей стратегии по мере необходимости. У вас должна быть гибкая система управления, которая будет позволять вам быстро двигаться вперед и так же быстро откатываться назад в случае серьезных рисков. Такая ловкость и легкость доступна не только стартапам или инновационно-технологическим компаниям. Пример компании Volkswagen показывает, как крупные компании могут реализовывать этот принцип. Volkswagen нашли простое (принцип № 5) и эффективное решение — они разделили процесс по реализации стратегии на два потока. В первом потоке сосредоточены процессы, в которых ошибки недопустимы, это касается ключевых товаров и услуг, во втором потоке сосредоточены подразделения, процессы и продукты, где скорость и инновации имеют ключевое значение, неудачи менее серьезны, а значит, и процесс принятия решений более гибкий и быстрый. 

 

Позвольте своим командам экспериментировать и терпеть неудачи — это естественный процесс, если вы тестируете новые подходы или экспериментируете с новыми идеями. Один из способов понять, какие из них работают лучше, — проверять все на практике. И чем быстрее вы терпите неудачу (или удачу), тем быстрее вы это узнаете. 

 

Главное — помнить, что падать, как и вставать, нужно быстро! 

9. Всегда есть повод для празднования и похвалы!

Даже небольшие успехи могут оказать большое влияние на вашу команду, а победа одного человека может стать отличной мотивацией для остальных. 

 

Внедрение стратегии — долгий и непростой путь. Для того чтобы поддерживать боевой дух ваших людей, не забывайте отмечать тех, кто действительно помогает организации двигаться к намеченной цели. 

 

Что нужно сделать руководителю?

1. Увидеть хорошо проделанную работу.

2. Публично искренне поблагодарить людей, которые делают все возможное для успеха вашей организации.

3. Попросите их поделиться своим опытом с командой, дайте им возможность вдохновить других и сиять самим. 

 

Как этот принцип работает в реальной жизни? В своих интервью так же, как и в книге "Путь  к характеру", генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи подчеркивает, что сотрудники — ключевой актив ее компании. Решение ряда проблем, с которыми сталкивалась PepsiCo, было возможным только благодаря усилиям команды. Неудивительно, что забота о сотрудниках является одним из основных курсов PepsiCo. Кроме множества небольших корпоративных приятностей, таких как поздравления каждого сотрудника в день его рождения тортом, Индра лично пишет благодарственные письма родителям своих непосредственных подчиненных и благодарит их за то, какой вклад внесли их дети в работу корпорации. Это прекрасный пример формирования лояльности к компании через признание, благодарность и апелляции к сердцам сотрудников, а не только к их умам. 

 

 

Подводя итог, я хочу сказать, что имплементация стратегии — это сложный и многокомпонентный процесс, цель которого можно описать в трех словах: ЧТОБЫ ВСЕ РАБОТАЛО. 

 

Разрыв между дизайном стратегии и ее внедрением будет всегда, и если этот процесс никто не контролирует или у менеджмента нет понимания реального потенциала и возможностей компании, любые попытки достичь поставленных стратегических целей превратятся в длинный, бестолковый, затратный и болезненный путь. Причина этого разрыва — человеческое поведение, неверные решения и нежелание или неумение управлять последствиями этих решений. Но независимо от того, в какой отрасли вы работаете, какие продукты или услуги продаете, девять описанных выше правил значительно облегчат вашей компании преодоление этого разрыва.