История из практики

"Я недавно перешла в другое подразделение нашей компании и подключилась к разработке нового продукта. Все шло отлично — или могло бы так быть — но я столкнулась со странной проблемой. Над проектом одновременно работали две команды, каждая из которых считала, что коллеги ставят нереальные сроки и предлагают неэффективные решения. А потом они стали ходить ко мне и жаловаться друг на друга.

Знаю, это выглядит очень по-детски. Но в компании сложилась такая культура поведения: ты обязательно должен быть вежливым и милым со всеми остальными. Критиковать коллег не принято — по крайней мере, лично. Даже если вы терпеть друг друга не можете, вы обязаны делать вид, что все идет, как надо.

Отдел HR предлагал провести тренинг по навыкам разрешения конфликтных ситуаций. Но у нас не было "конфликтов" как таковых. Просто в отделе царила атмосфера противостояния и недоверия друг к другу."

В чем проблема?

В данном случае проблема в том, что сотрудники ходили с жалобами к начальству вместо того, чтобы решать спорные вопросы между собой. Это часто случается. Во многих компаниях люди стараются не высказываться критично, думая сохранить таким образом "хорошие отношения". Но споры и конфликты (если они конструктивны и претензии сторон друг к другу имеют под собой основание), хотя и заставляют понервничать, могут дать стимул к развитию и эффективной работе команды.

Ив Мюррей, старший партнер и управляющий директор в Boston Consulting Group (BCG), считает, что спорить с коллегами лучше, чем держать все претензии и обиды в себе. "Настоящее сотрудничество и взаимодействие напрямую связано с противоречиями, трениями и поиском компромиссов" — говорит он.

Мюррей, соавтор книги "6 простых правил", работал со многими компаниями, где под показной вежливостью и обходительностью скрывались серьезные проблемы взаимодействия. Как только "маска вежливости" была сорвана — коллеги едва ли не кричали друг на друга.

Три простых совета от Ива Мюррея

1. Споры не должны быть под запретом

В компании, где все улыбаются, работать спокойнее. Но команда должна понимать, что вы не поощряете фиктивную вежливость — а тем более сплетни и жалобы на коллег у них за спиной. "Сведите две конфликтующие стороны вместе и спросите, почему они до сих пор не выработали пути решения противоречий и не нашли компромисс, который бы всех устроил" — советует Мюррей. — "Обычно стороны винят друг друга. Другая команда ленивая, зашоренная, не желающая слышать остальных — и дальше в том же духе". Это нормально. "Важно дать возможность высказаться каждому, чтобы конфликты и спорные вопросы вышли на поверхность, а не замалчивались".

2. Установите объективные причины противоречий

Единственное базовое правило — не допускайте перехода на личности. "Это рабочая проблема. Как мы можем улучшить проект? С какими конкретными сложностями мы сталкиваемся?" Требуйте от каждого излагать факты, а не свое мнение о личных качествах кого-то из коллег. Если проблема в несоблюдении сроков, говорите о сроках, а не о том, что Сергей или Василий ведут себя непрофессионально.

3. Вникайте в детали

"Спросите у каждого из сотрудников, почему тот или иной пункт или правило для них принципиальны — например, почему другая команда обязательно должна уложиться в установленный для сдачи проекта срок" — говорит Мюррей. Конфликты обычно разрешаются легче, быстрее и с меньшими затратами нервов, если каждый понимает не только что от него требуется, но и почему это важно сделать.

Обычно соблюдения этих трех пунктов достаточно, чтобы перевести диалог в конструктивное русло. "Как только вы представляете конфликт в виде рабочей задачи, а коллектив четко понимает цели и правила игры — они переключаются с эмоций на поиск решений" — отмечает Мюррей.

Что делать, если советы не помогли?

Мюррей предлагает метод "кнута и пряника". "Кто-то всегда несет ответственность за то, что проблема не решается" — говорит он. — "Ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы предупредить команду заранее: если конфликт не будет разрешен из-за нежелания идти на уступки и эффективно взаимодействовать, вы как руководитель примете дисциплинарные меры".

Не обязательно лишать конфликтующие стороны премии или увольнять критиканов. Лучше дать им возможность попробовать решить те проблемы, от которых руководство обычно "прикрывает" сотрудников.

Так, одна автомобильная компания отправила инженеров, ответственных за разработку неэффективного варианта конструкции двигателя, поработать в автосервис — чтобы они могли на собственном опыте прочувствовать, какие сложности и неприятности создает их "творение" для потребителей. Знаете, помогло.

Но будем надеяться, что ситуация в вашей компании не зайдет так далеко, и простых советов Ива Мюррея будет достаточно, чтобы наладить диалог в коллективе.

фото - Pascal

via